Между жадностью и страхом

“SmartMoney”, 11 Декабря 2006

Игорь Коган и его партнеры только в прошлом году задумались о стратегии Оргрэсбанка — раньше было недосуг.

Предправления и совладелец Оргрэсбанка Игорь Коган постоянно повторяет: “В ежедневной борьбе между осторожностью и жадностью побеждает осторожность”. Это потому, что он человек опытный и пуганый: Когану несколько раз приходилось начинать все с нуля. В первый раз — в Туркмении. А в последний — в посткризисной Москве.

Теперь, неплохо заработав на продаже “Оргрэса” скандинавской группе Nordea, Коган вспомнил о жадности. “Я удовлетворен, но не совсем доволен”, — комментирует он сделку, венчающую его карьеру.

 

БАНКИР ПО ОБЪЯВЛЕНИЮ
При советской власти Коган собирался было пойти по стопам родителей-преподавателей. Поэтому и закончил в 1991-м Туркменский пединститут имени Ленина. Хотя на двух последних курсах Коган подрабатывал программистом в только что появившихся кооперативах, а после окончания института “сделал свою контору”, торговавшую компьютерами и программным обеспечением, он долго не хотел себе признаваться в том, что бизнес — это всерьез. Параллельно с торговлей будущий банкир учился в аспирантуре и в 1994 г. защитил в московском ЦЭМИ диссертацию на экзотическую тогда тему “Моделирование процессов управления рыночными структурами в условиях переходного периода на примере коммерческих банков”.

В Москве Коган бывал наездами: закупал оргтехнику, а заодно работал над диссертацией. Про банкинг в условиях переходного периода он знал не понаслышке. Сроки прохождения денежных переводов, особенно между республиками развалившегося СССР, были немыслимыми. Невозможно было выписать счет в Москве и дожидаться целый месяц, пока деньги дойдут из Туркмении в Россию: цена была уже не той, инфляция все съедала, да и гарантии никакой, что товар еще есть в наличии. Нужда заставила Когана изучить систему денежных расчетов. “Стало реально интересно, как это работает, стал читать книжки про банки и так собрал много материала”, — говорит бывший ученый. Собственно, так родилась и тема диссертации.

Защитившись, Коган попытался усовершенствовать свой нехитрый бизнес. Например, по объявлению в газете купил московскую структуру, чтобы ускорить расчеты, — на счета этой фирмы он заранее перечислял деньги. С продавцом разговорились, Коган рассказал ему и про свои проблемы с переводами, и про научную работу. Знакомство вскоре пригодилось. “В 1995 г. в Туркмении начался закат эпохи либерализма и демократии, а заодно и первоначального лихого капитализма, — вспоминает глава “Оргрэса”. — Частный бизнес вытеснялся, мы перебивались небольшими случайными заработками, на жизнь в небольшом провинциальном городе — Чарджоу — хватало, но было ясно, что долго так продолжаться не может”. Нужно было уезжать. Проторенной дорожке в Америку или Израиль он предпочел Москву: тот самый продавец фирмы позвал Когана “старшей операционисткой” в Первый городской банк (ПГБ): “Ты же много знаешь, у тебя диссертация по банкам”.

Коган недолго проработал начальником операционного зала. Вскоре другой его знакомый — Андрей Артюшков, тогда довольно известный бизнесмен, владелец компьютерной фирмы “Лэнд”, покинул ПГБ и приобрел Инфобанк. Клиенты у него были, но в банковском бизнесе предприниматель смыслил мало — и он потянул за собой Когана, предложив стать младшим партнером. “Артюшков занимался в банке PR и GR, а я — всем остальным”, — говорит Коган.

Сложившееся разделение обязанностей устраивало партнеров до осени 1998 г., когда рынок переполнился опытными банкирами, выброшенными на улицу из рухнувших финансовых институтов. “Артюшкову казалось, что лучше пригласить новых людей, которые не будут считать себя партнерами и успели поработать в больших, обанкротившихся банках”, — вспоминает не без досады глава Оргрэсбанка. Инфобанк без Когана прожил недолго. Команда менялась там каждый год, пока весной 2001 г. Артюшков сам не покинул пост президента. На тот момент банк, входивший до кризиса в число 50 крупнейших в стране, опустился по размеру активов во вторую сотню и задерживал платежи. Осенью 2001 г. ЦБ отозвал у Инфобанка лицензию.

А оставшийся в конце 1998 г. у разбитого корыта Коган к тому времени уже нашел себя на новом месте, в Оргрэсбанке.

СПАСАТЕЛИ
“Мы ушли в никуда из Инфобанка и девять месяцев искали то банки, то деньги на их покупку, — вспоминает Коган. — Это был тяжелый период”. Банковская лицензия в то время стоила $1-2 млн, а у Когана и его единомышленников таких денег не было. Наконец им подвернулся “Оргрэс”, вчистую проигравшийся в 1998 г.: дефолтные гособлигации составляли 80% его активов. Банк, существовавший с 1994 г., должен был разориться, но его спасли нынешний президент биржи РТС Олег Сафонов и совладелец небольшого Международного комбанка Дмитрий Леликов.

Оргрэсбанк был создан для обслуживания одной из “дочек” РАО ЕЭС, от которой и пошло его название. Хотя в уставном капитале в 100 млн неденоминированных рублей “Фирма по наладке, совершенствованию технологии и эксплуатации электростанций и сетей ОРГРЭС” владела лишь 30% (еще по 35% было у двух ТОО — “Кинко ЛТД” и “Евро-лес М”), именно ее представитель почти 12 лет возглавлял совет директоров. Но выручила банк после кризиса не эта фирма, а, по данным рейтингового агентства Fitch, один из кредиторов, согласившийся его рекапитализировать: уставный капитал “Оргрэса” был увеличен в 6 раз. Кто это был, история умалчивает. Но именно Сафонов и Леликов, до этого занимавшие ключевые должности в другом разорившемся банке — “Союзавиакосмос”, — восстанавливали работу “Оргрэса”. К сентябрю 1999 г. задача была выполнена, банк получил валютную лицензию и был тут же выставлен на продажу. Клиенты Инфобанка, недовольные тем, что делал там Артюшков, и доверявшие Когану, согласились профинансировать покупку банка для его команды.

Кто были эти клиенты? “Люди из consumer electronics и IT-бизнеса, а также торговли, для которых банк был частной инвестицией и никогда — основным бизнесом”, — говорит Коган, а называть их отказывается.

Впрочем, кое-что становится понятно, если изучить список членов совета директоров “Оргрэса” на 1 октября этого года. Помимо Когана в совет входили лишь четыре человека: Вячеслав Денисов, Игорь Наумов, Сергей Тихомиров и Виктор Ярутов.

Денисов, до весны 2003 г. занимавший пост коммерческого директора ОАО “Фирма ОРГРЭС”, со времени основания банка и до мая этого года возглавлял его совет директоров. Однако уже три года он считается независимым директором — с тех пор как “дочка” РАО избавилась от последних акций Оргрэсбанка (0,3%).

Теперь совет возглавляет Ярутов, до недавнего времени гендиректор питерского ЗАО “Ниеншанц”, а сейчас глава фирмы “Ниеншанц — Финансовая компания”. Группа “Ниеншанц” — один из крупнейших на Северо-Западе России IT-холдингов, но основное направление деятельности “Ниеншанц-ФК” — управление недвижимостью. Наумов, его коллега, занимает пост замгендиректора компании “Ниеншанц”.

Тихомиров — бывший гендиректор питерского ООО “Дубль-2″. Эта фирма была застройщиком торгово-развлекательного центра “Гулливер”, финансировавшегося Оргрэсбанком. Входит в состав холдинга MT Computers Group, который оптом и в розницу торгует компьютерами и бытовой техникой, а заодно инвестирует в коммерческую недвижимость. Помимо “Гулливера” в активе группы — сеть магазинов “Мир техники”, строительство бизнес-центра класса В. Журнал “Финанс” в этом году оценил состояние президента MT Computers Group Сергея Моховикова в $50 млн.

Новые владельцы “Оргрэса” сразу выделили Когану пакет акций. “Менее 10%, — говорит сам банкир, — и договорились о системе опционов, позволявшей топ-менеджерам при определенных успешных результатах получить контрольный пакет, что и произошло постепенно к 2005 г.”. Система эта была абсолютно неформальной: Коган придает большое значение личным отношениям. “Это, может быть, единственный случай, когда опционная программа не была оговорена и зафиксирована на бумаге, настолько мы друг другу доверяли, — говорит банкир. — Просто было понимание, что только так можно стимулировать менеджеров, у которых на данный момент нет денег: показать “морковку” в виде участия в капитале”. В текущую деятельность банка акционеры не вмешивались, так что де-факто банк уже в 2000 г. контролировался топ-менеджерами. “Думаю, наши партнеры понимают, насколько мудро они поступили, — говорит сейчас Коган. — Они получат гораздо больше денег, чем когда-либо обсуждалось”.

РЫВОК
В октябре 1999 и апреле 2000 г. акционеры увеличили капитал “Оргрэса” на 470 млн руб. Теперь нужно было как-то распорядиться деньгами. Клиентуры, перешедшей из Инфобанка, было явно недостаточно. Строить банк пришлось практически с нуля.

“Наши 20 сотрудников сидели в офисе, наверное, класса Y, на Семеновской площади, с общим на весь коридор туалетом, — вспоминает Коган. — Мы приглашали клиентов и рассказывали, как у нас все хорошо, а рядом автолавки торговали мясом, вокруг бегали собачки. Так мы начинали работать”. Специалистов по работе с клиентами пригласили знакомых по докризисной жизни — из Торибанка. Четких задач перед ними не ставилось. “Никакой целенаправленной стратегии поначалу не было, брали всех, кто приходил и не требовал делать то, что противоречит морали и закону”, — говорит Коган. Приходили средние компании — сейчас их оборот $20-500 млн в год.

Правда, в 2003-2004 гг. в “Оргрэсе” подумывали всерьез заняться ритейлом, в частности потребкредитованием. Но не решились: “При непонятных рисках нужны были серьезные инвестиции. Мы подсчитали, что меньше чем с $500 млн нечего делать — не создать хороший розничный банк с более-менее серьезной нишей”.

Зато корпоративный бизнес развивался пусть и без четкой системы, но быстро. Сейчас в Оргрэсбанке больше 800 сотрудников, головной офис — уже целый комплекс зданий на так называемой Golden street в районе Белорусского вокзала, там еще находится казино Golden Palace. У банка 4000 корпоративных клиентов, филиалы в четырех городах, 16 допофисов и 19 оперкасс. Согласно рэнкингу журнала The Banker, “Оргрэс” входит в число 50 крупнейших в России по капиталу (по МСФО). По итогам девяти месяцев 2006 г. активы банка составили $770 млн, капитал — $109,9 млн, чистая прибыль — $13,6 млн. Из-за избытка ликвидности “Оргрэс” — нетто-кредитор на межбанковском рынке.

В этом году банк начал привлекать деньги на открытом рынке. В феврале был размещен дебютный выпуск облигаций на 500 млн руб., в июне — привлечен синдицированный кредит на $32 млн. Крупнейшая статья в пассивах — остатки на расчетных счетах (более 50%), в активах — кредиты небанковскому сектору (около 59%), львиная доля в обоих случаях приходится на предприятия.

Иными словами, крепкий банк для среднего бизнеса. Этим он приглянулся ЕБРР, который всегда по мере сил поощрял кредитование средних и малых предприятий (SМE). В прошлом году “Оргрэс” впервые подробно, с финансовой моделью описал свою бизнес-стратегию. В ней определялось, как банк войдет в розницу и будет развивать сеть (через покупку региональных игроков с точками продаж и технологиями), но упор был сделан и на кредитование SМE. Когда документ показали ЕБРР, там сразу предложили выкупить 15% акций банка за $30 млн. Договоренности с ЕБРР не касались ритейла: будущий акционер хотел, чтобы “Оргрэс” активнее работал с небольшими компаниями. И Коган пошел ему навстречу: недавно была запущена специальная программа кредитования среднего бизнеса. Прежде для всех клиентов были единые правила, теперь работа со средними предприятиями стала отдельным направлением, впервые определены ограничения по кредитам ($0,1 — 2 млн), упрощена процедура и сокращены сроки принятия решения о выдаче ссуды.

Однако ЕБРР не суждено было сказать решающего слова в определении стратегии “Оргрэса”. Навыки Когана и его команды в работе с корпоративной клиентурой заинтересовали и Nordea, сравнительно недавно уступившую итало-германским партнерам свою долю в Международном Московском банке. Ее стратегические клиенты — скандинавские, балтийские, польские компании, активно работающие в России, — достались конкуренту. Срочно нужен был другой российский банк. И Nordea решила получить контроль над “Оргрэсом”.

Теперь из ММБ в “Оргрэс”, как предполагается, перейдет куратор корпоративной клиентуры из скандинавских стран Эса Теравайнен. Переманить клиентов ММБ все равно будет непросто. “Nordea должна доказать, что им выгоднее перейти из ММБ в другой банк”, — говорит Илкка Салонен, восемь лет возглавлявший ММБ и недавно объявивший о своем уходе с поста председателя правления. Многое будет зависеть от переговоров Nordea с головными офисами клиентов, но важно, чтобы персонал Оргрэсбанка обеспечил привычное для них высокое качество обслуживания: “Крупные корпорации здесь в достаточно ограниченном объеме берут кредиты, для них важно обслуживание финансовых потоков: кэш-менеджмент, платежи, зарплатные проекты. Потребуются вложения в инфраструктуру”, — предупреждает Салонен.

В Nordea это понимают. У Оргрэсбанка, например, всего 22 банкомата и зарплатных проектов до сих пор не так уж много. Он занимает всего 202-е место в России по частным депозитам. Скандинавская группа, акции которой котируются в Стокгольме, Хельсинки и Копенгагене, уже объявила, что розница станет приоритетным направлением развития “Оргрэса”. Развивать планируется и ипотеку, и автокредиты, и карточный бизнес. Сеть будет расширяться: банк собирается открыть филиалы в городах с населением свыше 500 000 человек, то есть еще как минимум в 28, если верить Росстату. Иначе говоря, стратегию теперь придется переписывать. И займутся этим Коган и его коллеги. Ведь Nordea хочет, чтобы менеджерская команда осталась в банке.

ЗА ТРУДЫ
Продажа акций банка сразу двум иностранным инвесторам заставила топ-менеджеров обнародовать размер своих пакетов акций в Оргрэсбанке, хотя остальные владельцы остались в тени. Контрольный пакет делят между собой Коган (чуть более 20%), его первый заместитель Ирина Мамхегова (чуть менее 20%) и начальник казначейства Сергей Калашников (чуть более 10%). Больше никто из топ-менеджеров “призыва” 1999 г. никогда не владел акциями “Оргрэса”, уверяет Коган. Ни Елена Музыка (с 2003 г. замдиректора департамента в ЦБ) или Михаил Генис (зампредправления Оргрэсбанка), перешедшие из Инфобанка одновременно с тремя управляющими акционерами. Ни Алексей Волков (сейчас замначальника управления ФСФР), почти сразу последовавший за своей бывшей коллегой по Торибанку Мамхеговой. Волков, кстати, запустил проект Межбанковской расчетной системы, благодаря которому вторым по масштабу источником фондирования для “Оргрэса” стали средства работающих в системе банков.

До весны 2007 г. Nordea заплатит почти $313,7 млн за 85,7% акций Оргрэсбанка. Его топ-менеджеры из этой суммы получат $131,4 млн. Им останется лишь со смехом вспоминать, как в 1999 г. они не могли наскрести $2 млн на покупку маленького банка. ЕБРР выкупит допэмиссию на $43,7 млн, и доля скандинавов снизится до 75,01%. Остальное поделят между собой ЕБРР и три топ-менеджера.

А пока Nordea выделила “Оргрэсу” $30 млн на условиях субординированного кредита, чтобы поддержать банк, вынужденный отложить сделку с ЕБРР. Переориентация банка, в котором когда-то “брали всех, кто приходил”, на иностранные корпорации и розницу уже начинается. Бояться Когану вроде бы больше нечего. Осталось окончательно удовлетворить жадность.

Коган считает, что несколько продешевил: для расчета суммы, которую должна выплатить Nordea, надо было зафиксировать показатели по итогам 2006 г., а не на 1 января 2005 г. “Это была наша ошибка. У нас тогда не было инвестконсультантов, и мы с самого начала договорились по цене, которая тогда на капитал около $95 млн нам казалась очень выгодной”, — рассказывает банкир. В Оргрэсбанке не рассчитывали, что за время затянувшихся на полгода переговоров, due diligence, оформления сделки и расчетов капитал серьезно подрастет. По прикидкам Когана, на конец года без учета допэмиссии он составит $120 млн.

Коэффициент 3,85 к капиталу — это вообще-то совсем неплохо для банка не из первой десятки, считает Сергей Будкин, управляющий партнер украинской компании FinPoint Investment Advisors, которая была инвестиционным консультантом владельцев Оргрэсбанка. Любую сделку с мультипликатором выше трех следует считать удачной, уверен он: в России и на Украине банковский рынок растет на 30-40% в год, и инвесторы здесь покупают будущее, платят премию за перспективу. В других странах коэффициент, как правило, меньше трех. Впрочем, первое предложение Nordea было гораздо хуже, особенно для топ-менеджеров. Группа претендовала лишь на 51% акций при мультипликаторе 3,2-3,7. При продаже контрольного пакета сторонними акционерами топ-менеджмент практически ничего не получал, но терял контроль над банком. Поэтому команда во главе с Коганом в ответ предложила сойтись на 75% и рассчитывать сделку по большему коэффициенту — 4.

Переговоры были сложными, и советникам приходилось находить компромисс путем челночной дипломатии. “Надо было с самого начала привлечь консультантов”, — уверен теперь Коган. На Будкина глава Оргрэсбанка вышел по рекомендации знакомого банкира накануне третьего раунда переговоров, когда уже было подписано индикативное предложение по основным параметрам сделки и во встрече должна была участвовать вся мощная группа поддержки Nordea (консультанты из Credit Suisse, KPMG и White & Case). Управляющий партнер FinPoint в этот момент был на чемпионате мира по футболу в Германии и готовился поболеть за свою команду на матче Украина-Швейцария. Триумфальную победу сборной Украины, которая вывела ее в ¼ финала, заядлый болельщик не увидел — по звонку Когана сразу же сорвался в Москву. Еще бы: к следующему году на Украине 50% банков будет контролироваться западным капиталом. “А в России все лишь начинается”, — говорит Будкин — здесь сейчас важнее себя показать.

80% активов “Оргрэса” в августе 1998 г. составляли ГКО и ОФЗ
15% акций банка за $30 млн хотел купить ЕБРР. А заплатит больше за меньшую долю

Светлана ПЕТРОВА

Источник: “SmartMoney”